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On valorise la compétence comme une évidence. Mais certaines compétences fonctionnent très bien… tout en détériorant ce qui compte le plus : la relation.
La compétence est devenue un argument qui coupe court. Dire de quelqu’un qu’il est compétent suffit à clore la discussion, à installer une forme d’évidence. À l’inverse, le qualifier d’incompétent revient à le disqualifier presque immédiatement. Dans un cas comme dans l’autre, le mot agit comme un verdict. Il rassure ou il discrédite, mais il n’ouvre plus vraiment de question.
Et pourtant, si l’on prend le temps de s’y arrêter, la notion vacille immédiatement. Être compétent, est-ce savoir faire ? Obtenir des résultats ? S’adapter ? Maîtriser une situation ? Ou simplement répondre aux attentes, quelles qu’elles soient ? Aucune de ces définitions ne tient complètement. Et surtout, toutes évacuent une dimension essentielle : celle de la finalité.
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Je m'inscris !Drôle de compétence
Car, après tout, un individu ne peut-il pas être remarquablement compétent dans des activités que l’on juge par ailleurs condamnable ? Un manipulateur habile, un fraudeur ingénieux, un décideur capable d’imposer des choix sans contestation : tous mobilisent des compétences réelles, parfois sophistiquées. On peut même dire qu’ils excellent dans leur domaine.
Ce constat dérange, parce qu’il fissure une croyance implicite : celle selon laquelle la compétence serait naturellement du côté du bien. Or elle ne l’est pas. Elle est une capacité, une puissance d’agir, qui ne prend sens qu’à travers l’usage qui en est fait. Autrement dit, la question décisive n’est pas seulement de savoir si quelqu’un est compétent, mais de comprendre à quoi sa compétence sert réellement ? Et cette question, pourtant centrale, est rarement posée dans les environnements professionnels, où l’on préfère mesurer, valider, certifier, sans toujours interroger les effets produits.
La tentation de la maîtrise
Dans notre imaginaire contemporain, la compétence est étroitement liée à l’idée de contrôle. Être compétent, ce serait savoir anticiper, éviter les erreurs, réduire l’incertitude, garder la main sur les situations. Cette vision est profondément ancrée, notamment dans les organisations où l’on valorise la capacité à décider vite, à résoudre efficacement, à ne pas se laisser déborder. Mais plus les situations sont complexes, plus cette représentation montre ses limites. Les relations humaines, les tensions, les désaccords, les transformations en cours ne se laissent pas appréhender comme des problèmes techniques. Ils résistent, débordent, échappent aux grilles d’analyse trop rigides.
Mais, face à cette complexité, le réflexe reste souvent le même : pousser à l’extrême la compétence concernée… au risque de la retourner contre elle-même. Celui qui sait très bien analyser peut finir par ne plus entendre ce qui ne rentre pas dans ses catégories. Celle qui maîtrise parfaitement un cadre peut devenir incapable de s’en écarter. Ceux qui ont appris à résoudre des problèmes peuvent, paradoxalement, contribuer à en créer de nouveaux en voulant tout traiter comme tel. Ce n’est pas un défaut de compétence. C’est une compétence devenue aveugle à ses propres limites. Une forme d’hubris d’autant plus difficile à percevoir qu’elle s’appuie précisément sur ce qui est valorisé.
Ce que la compétence fait aux relations
Il y a une chose que l’on observe rarement lorsqu’on parle de compétence : ce qui se passe autour d’elle. Non pas ce qu’elle permet de faire, mais ce qu’elle installe. Une manière de parler, de se taire, de prendre ou de laisser de la place. Une compétence ne s’exerce jamais seule. Elle s’inscrit dans une relation et la façonne. Parfois discrètement. Parfois de manière beaucoup plus nette qu’on ne le croit. Une décision prise avec assurance peut clore une discussion avant même qu’elle n’ait vraiment commencé. Une argumentation bien construite peut emporter l’adhésion tout en laissant derrière elle des réserves qui ne seront jamais formulées. Un cadre tenu avec rigueur peut sécuriser… ou rendre toute initiative plus risquée. Rien de tout cela n’est spectaculaire. Et pourtant, quelque chose se joue là : une manière d’être ensemble qui se modifie sans toujours être nommée.
Ce déplacement change la nature même de la question. Il ne s’agit plus seulement de savoir si une action est pertinente ou maîtrisée, mais de regarder ce qu’elle rend possible… ou impossible dans la relation. C’est précisément à cet endroit que la médiation professionnelle se montre “compétente”. Elle ne cherche pas à renforcer la capacité à agir sur l’autre ou sur la situation, mais à transformer l’espace dans lequel cette action prend place. Être compétent ne consiste plus alors à trancher, convaincre ou maîtriser, mais à ouvrir : laisser exister des points de vue sans les réduire immédiatement, suspendre la réaction pour permettre l’expression, accepter qu’une situation ne se résolve pas dans l’instant. Cette compétence-là ne se mesure pas toujours à coup de grilles d’évaluation. Mais elle modifie en profondeur la qualité des échanges.
À l’heure où les compétences s’accélèrent, se remplacent et parfois se simulent, ce déplacement devient essentiel. Car ce qui manque rarement, ce sont des capacités pour agir ou décider. Ce qui s’efface plus discrètement, ce sont des compétences qui ne fabriquent pas de faux-semblants relationnels. C’est peut-être là que se joue, désormais, une forme d’éthique : dans des compétences qui rencontrent vraiment et qui ne se contentent plus de faire illusion.
Marianne Fougère
Plume vagabonde et indépendante
